Savoir de quelles compétences son entreprise aura besoin dans deux ou trois ans, c’est un exercice que beaucoup de responsables RH remettent à plus tard, faute de temps ou de méthode.
Le problème, c’est qu’on finit souvent par le découvrir trop tard : un métier a changé sans qu’on l’anticipe, un départ en retraite emporte un savoir-faire que personne n’a transmis, un poste s’ouvre dans l’urgence alors qu’on aurait pu le préparer des mois plus tôt. C’est exactement ce que la GPEC permet d’éviter.
La GPEC, pour gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, est une démarche qui consiste à mettre en adéquation, à moyen terme, les emplois, les effectifs et les compétences d’une entreprise avec sa stratégie et les évolutions de son environnement.
Derrière le sigle, l’idée est simple : regarder devant soi plutôt que de gérer à chaud. Voyons ce qu’elle recouvre, à quoi elle sert et comment la construire.
💡L’essentiel sur la GPEC (TL;DR)
Démarche d’anticipation : La GPEC adapte à moyen terme les emplois et les compétences de l’entreprise à ses évolutions stratégiques et organisationnelles.
Évolution vers la GEPP : Inscription légale du concept, la GEPP prolonge la GPEC en insistant sur les parcours individuels, l’employabilité et la mobilité professionnelle.
Obligation pour les > 300 salariés : Les entreprises ou groupes de plus de 300 collaborateurs doivent négocier un accord GEPP/GPEC tous les trois ans (art. L.2242-20).
Pilotage centralisé via SIRH : Le module Gestion des Talents de Nibelis aide à cartographier les métiers, à mesurer les écarts de compétences et à sécuriser la mobilité interne en temps réel.
GPEC : les points essentiels à comprendre
GPEC, c’est quoi exactement ?
Par nature, la GPEC est une démarche d’anticipation.
Elle part d’une question toute simple “de quelles compétences aurons-nous besoin demain ?” et la confronte aux ressources dont l’entreprise dispose aujourd’hui.
L’enjeu est de repérer les écarts assez tôt pour les combler par la formation, la mobilité interne ou le recrutement, au lieu de les subir une fois qu’il est trop tard.
Introduite comme thème de négociation par la loi du 18 janvier 2005, la GPEC a ensuite évolué au fil des réformes du dialogue social. Aujourd’hui, le Code du travail vise surtout la GEPP, pour gestion des emplois et des parcours professionnels, qui prolonge la logique de la GPEC en accordant une place plus grande aux trajectoires individuelles, à la formation et à la mobilité. La GEPP n’a donc pas fait disparaître la GPEC : elle en est l’évolution légale.
Dans la pratique RH, le terme GPEC reste d’ailleurs le plus employé au quotidien.
Pourquoi mettre en place une GPEC ?
Pourquoi consacrer du temps à une démarche prospective quand le quotidien RH déborde déjà ? Parce que le retour sur investissement est réel.
Le ministère du Travail rappelle d’ailleurs qu’une démarche GPEC aide :
- à réduire les difficultés de recrutement,
- à gérer la pyramide des âges,
- à anticiper les mutations technologiques et organisationnelles,
- et à accompagner les restructurations sans en faire porter le poids sur les seuls licenciements.
Au-delà de ces grands objectifs, le bénéfice se ressent dans le travail de tous les jours. On y voit plus clair sur les métiers sensibles, on sécurise les mobilités internes, on cible mieux les plans de formation et les budgets qui vont avec.
Sans cette vision, les décisions RH se prennent dans l’urgence, avec le risque de subir des sous-effectifs et des compétences devenues obsolètes. C’est finalement tout l’intérêt de la démarche : elle permet de piloter la gestion des talents plutôt que de courir après.
Comment mettre en place une démarche GPEC ?
Construire une GPEC n’a rien d’insurmontable. Une démarche pertinente suit un fil précis, en quatre grandes étapes qui vont du diagnostic au plan d’action.
- Le diagnostic stratégique et RH. Tout part de la stratégie de l’entreprise et de ses projets de transformation. On dresse en parallèle un état des lieux des emplois, des effectifs et des compétences, en s’appuyant sur les indicateurs RH disponibles : turnover, pyramide des âges, mobilités.
- La cartographie des métiers et des compétences. On construit ou on actualise la cartographie des métiers, les fiches de fonction et le référentiel de compétences. C’est ce travail qui permet de distinguer les métiers en tension, ceux qui déclinent et ceux qui émergent.
- L’identification des écarts. On compare alors les besoins futurs aux ressources actuelles, pour faire ressortir les écarts qualitatifs (les compétences qui manquent) et quantitatifs (les effectifs), puis imaginer plusieurs scénarios d’évolution.
- Le plan d’actions et son pilotage. Reste à activer les bons leviers comme la formation, la mobilité interne, les recrutements ciblés, les reconversions et à suivre des indicateurs partagés avec les représentants du personnel.
Une fois cette base posée, des outils comme la matrice 9 box aident à segmenter les talents et à décider où concentrer les efforts de développement.
Quels outils, quelles obligations et quelles bonnes pratiques ?
Côté outils, la boîte à outils de la GPEC est bien connue :
- cartographie des métiers,
- référentiel de compétences,
- pyramide des âges,
- entretiens professionnels,
- plans de formation et dispositifs de mobilité forment le socle sur lequel s’appuie toute la démarche.
Sur le plan légal, mieux vaut rester précis.
Dans les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, ainsi que dans certaines entreprises de dimension communautaire, l’employeur doit engager une négociation sur la GEPP, conformément à l’article L.2242-20 du Code du travail.
En pratique, cette négociation intervient tous les trois ans selon le texte de référence. En dessous de ces seuils, rien n’est imposé, mais la démarche reste vivement recommandée comme levier de pilotage RH.
L’accord national interprofessionnel du 11 janvier 2008 a par ailleurs fortement structuré l’approche par outils, parcours et information des salariés.
Pour qu’une GPEC produise des résultats, trois réflexes font la différence :
- Impliquer la direction et les managers dès le diagnostic évite une démarche “hors sol” portée par les seules RH.
- Co-construire les référentiels avec les métiers garantit qu’ils reflètent le travail réel
- Enfin, relier la GPEC aux entretiens professionnels et à la formation donne aux salariés des perspectives concrètes, plutôt qu’un dispositif perçu comme lointain.
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